?喊著“前進步伐不會因為疫情的腳步而放緩”的綠地優選，也收縮了。

即便成功熬過了疫情頭兩年，馬上迎來零售業的“回暖”時刻，也未能改變綠地優選的關城計劃。

自2022年下半年開始，綠地優選一直陸續關店、撤城。

(資料圖片僅供參考)

先是退出南昌、南京和深圳等城市。同時，部分省份僅剩的門店數量再度削減，北京的3家門店僅剩1家。截止到12月，高峰時期擁有70多家門店的綠地優選，僅剩8家處于營業狀態。

“關店不突然，很早以前就收到消息，主要是疫情期間客流太低，很多進口商品供應不足，競爭力也不強。”一位綠地優選的員工向《靈獸》坦言。知情人士透露，綠地優選這兩年的經營數據并不理想，從門店運營、員工培訓到購物體驗等做得都不算好。

幾年前，刮起了地產商入局社區業態的風口，綠地優選順勢進入，并立下到2022年底，“自開+收購”達到200家門店，甚至還要開出上千平米業態大店的目標，這些都在業內引發不小的關注。

但綠地優選近半年來一系列關店產生的影響，并未像進入時一樣“蝴蝶效應”般引起行業討論，而是像一塊石子扔進湖泊中央，沒有太大聲響。

一位零售業內人士的反應亦是如此，地產商做零售一直不被看好，況且綠地優選的整體模式還是按照幾年前商超的模式在復制，對標精品超市的話，缺乏供應鏈優勢，商品和服務都跟不上定位。

盡管在一次次模式迭代和業態探索中，外界能強烈感知到綠地優選對于存活的努力，但效果并不理想。

1 探店綠地臻選

位于僑福芳草地購物中心地下二層的綠地臻選是北京僅存的門店，公開資料稱綠地臻選是在綠地優選基礎上升級而來的品牌，換個角度理解，也是綠地在探索社區零售交出的最新一張答卷。

《靈獸》通過實地探訪發現，門店面積并不大，近600平方米左右，目前商品種類涵蓋熱食、生鮮果蔬、烘焙、酒水飲料、鮮花和雜百等，較為豐富。

相比其他精品超市，綠地臻選引入了大量“熱食”作為賣點。比如，現煮的面條，雞蛋餅、茶葉蛋、涼皮等主食，還有現場制作的自選盒飯，可以選購炒青菜、搭配著肉菜。

單獨看熟食區已無法與“精品超市”的定位關聯起來，更像參考了便利店的經營之道，想要通過熱食拉動到店客流的增長，提升客單價和綜合毛利率，形成門店差異化競爭。

在服務人員并不多的門店內，熟食區廚房占據大量的人工和時間成本，這樣核算下來，熱食品類毛利會比標品還要低。而綠地臻選將自選盒飯的價格定在36元／斤的高區間，也是為了能覆蓋住成本。

另一大占比較高的則是進口商品，依然延續創立時“以全球進口商品直銷中心”的噱頭，涵蓋生鮮水果、酒水飲料、奶酪等商品，還有部分臨期產品和有活動的促銷商品，甚至超過5折。

從商品結構和價格來看，綠地臻選試圖走平價、社區店路線的同時，也沒想完全舍棄“中產消費者”，卷餅、茶葉蛋和紫米粥等熱食的旁邊，會售賣122元／斤的薩拉米火腿，以及85元／斤的奶酪。

在大眾點評的軟件上，有消費者形容綠地甄選的商品“物美價廉”。相比過去精品的定位，確實出現不少引流的生鮮產品，比如，甜柿子7.9元／斤，藍莓大果9.9元／盒，堆頭會擺放打折、促銷商品。

而在綠地優選云超線上渠道中，其優選微信小程序的即時配送業務已下線，僅有云超次日達業務，且商品種類不多，新鮮水果的頁面只有3個禮盒裝，也全部售罄，其他品類多是雜百等標品，大部分標示著售罄。

伴隨著線下門店的“折戟”，綠地優選的線上業務也不再正常經營。

綠地優選的整個經營模式都有很重的傳統商超痕跡，并非沒有根據。透過綠地優選業務曾經的幾任操盤手，無論是在選品、運營和體驗上，的確擺脫不了“傳統商超”。

據資料顯示，2017年3月，綠地優選首任業務負責人黃杰跳槽到小象生鮮，攤子由王奕接手，也是職任兩年后調離崗位，被安排分管其他業務，后又由余正友接手，他此前則是家樂福中國區副總裁，其離職后，黃杰再次回歸。

盡管綠地優選一直在集團被賦予很高的位置和資源支持，但更換的一任任職業經理人，始終無法像創始人那般對品牌具有執著和堅持，反而更像一個執行者。

諸多內外部因素都加速將綠地推向“衰落”。

2 進口的“禍”？

綠地優選的滑鐵盧是伴隨著疫情愈演愈烈開始的。

借助自家行業地位和進口業務線優勢，綠地優選從創立之初，以“打造全球進口商品直銷中心”作為噱頭，在2020年之前，一直表現出優等生般的強勁擴張勢頭和讓業內艷羨的資源優勢。

早在2018年，綠地優選在全球很多國家擁有海外直采中心以及長期合作的物流公司，對接當地資源。當時，綠地優選可以將保質期21天的鮮牛奶，在72小時內從海外工廠配送到上海門店并上架，在巴黎水的市場價格還在10多塊錢時，它就是7.9元的爆款。

如果再往前追溯，綠地優選在上海寶山首家門店是與另一家上海企業外高橋旗下的DIG超市合作開業。彼時，借助上海自貿區政策紅利，外高橋對上海自貿區進口商品直銷中心“DIG超市”品牌放開加盟，作為進口商品直銷中心。

從此，敲開了綠地優選零售業務的大門。

對于綠地優選來說，進口商品直銷中心的銷售模式是有利的，因為當時的本土零售市場商品同質化嚴重，綠地需要找到差異化才能立足，而布局全球直采，減少進口商品的流通環節，降低進口商品的流通成本，也算可以建立的核心競爭力。

但弊端是，單獨直采的價格成本并不低，綠地需要超大規模、足夠的品牌力，才能擁有足夠的議價能力，在這樣的前提下，品牌商才會認可。

因此，綠地優選在搭建供應后立即開啟了擴張。僅2018年一年，綠地優選新開24家超市。2019年新開18家超市。同時，零售業態也從門店拓展到“衛星倉”、社區新業態G-express綠地智選等。

按照綠地集團的財報數據，顛峰期的綠地優選超市全國累計開設近百家超市，其大型門店加前置衛星倉小店的數量超過80家，落地全國23座一二線城市，門店內的進口商品比例達到了75%-80%。

即便在疫情剛襲來時，依舊保持相當強的勁頭。“到2022年底，門店要達到200家。”綠地商貿集團總經理助理王奕曾預測，“2000-4000平方米的全國性超市企業，綠地一定會成為未來活下來的3-5家之一。”

只是預測與事實并不相符。從開設近百家門店，到如今僅剩個位數在營業，綠地優選無奈關店的背后，映射零售市場優勝劣汰的殘酷，曾經建立噱頭的“直采帝國”正在“坍塌”。

由于門店內有大量進口水果、冷鮮牛奶、奶酪、酒水等商品，受疫情影響，通關和物流運力時效都有延誤，供應鏈中斷，出現大面積斷貨，導致綠地優選門店無法正常經營。《靈獸》在探訪北京門店時發現，同一個SKU的商品正占據大量貨架的情況。

一位零售業內人士表示，上海是進口商品品牌的主要進口口岸和倉庫所在地，疫情的爆發影響了進口清關。此外，疫情下物流快遞受到影響，加劇進口商品供給失衡。即便抵達國內，企業也需要付出大量的消殺成本，所以，很多企業縮減進口商品占比，這些種種原因導致很多進口商品缺貨。

而綠地優選在面臨商品大面積斷供后，無法建立新的供應鏈彌補，給消費者留下了一些不好的印象。

3 綠地優選的終局？

在供應鏈短缺之下，綠地本身對于零售業態的探索也一步步釋放了“舍棄”的信號。

去年的半年報中，綠地披露商貿業務的主要出發點及落腳點在服務對接進博會，以及綠地全球商品貿易港核心平臺。而在隨后的聲明中，綠地再次強調產業聚焦，用了“果斷收縮”、“堅決退出”等言語，砍掉低效非主業業務。

狠心將近百家門店相繼關停的背后是“地主家也沒有余糧了”，綠地優選的困境也在一定程度上側面反應出綠地本身遭遇的挑戰。

去年上半年，綠地營業總收入2047.36億元，同比減少27.64%；營業利潤94.61億元，同比減少41.78%；利潤總額91.34億元，同比減少42.15%。同期，歸母凈利42.02億元，也同比下滑48.97%。

而有關債務情況，綠地資金狀況持續不樂觀，短期借款、一年內到期的非流動負債合計930.2億元，在手貨幣資金難以覆蓋短期債務。

這些數據都可以推斷，母公司的營收情況已經不允許對其綠地優選進行資金支持，因此，關閉大量盈利不佳的門店也是意料之中。

截至目前，綠地優選的開業門店剩下8家，其中上海“大本營”地區剩5家門店，北京、重慶、濟南各剩1家門店。

其實，從整個行業來說，地產商跨界做生鮮零售一直就存在諸多質疑。

就門店覆蓋密度而言，地產商遠達不到“規模經濟效益”，也做不到店鋪在一個城市相對集中。盡管綠地優選短時間內大規模開店，為了解決商品和物流配送帶來的成本，門店在全國各個城市開枝散葉，隨之而來的運營效率，比如物流效率，就不會體現出來，反而增加了成本。

業內對地產商跨界超市，有一個形容是“人傻錢多”、“丟了西瓜撿芝麻”，投入不小，回報周期卻很長，看不到成效后不免選擇放棄。尤其又是在疫情之下，布局甚至擴大重資產的生鮮零售，一旦虧損無疑是雪上加霜。

從另一個角度思考，地產商做社區超市也有天然的客流和選址優勢，不用燒錢積累和培養用戶，且擁有距離消費者最近的點位。只是，經營生鮮還需要高質量的供應鏈和運營能力作為基礎，并非是資本運作的一個手段。

況且，經營生鮮零售也需要專業的人才，搭建龐大的采購、銷售、管理等團隊，這些都是跨界者不具備的，再加上零售行業的競爭者頗多，逐漸壓榨它們的生存空間，當經營問題擺在財報上時，這個重資產、沒回報的業態最先受挫，因此，關店潮也在這些跨界的地產商身上上演著。

經過這一輪輪的嘗試，有的甚至一個完整的盈利模型都未跑通。或許對于地產商們而言，對生鮮零售是時候真正收手了。

關鍵詞： 精品超市 同比減少