在平常的語境中，人們往往以規模、成長速度或者品牌聲望作為衡量一家企業成功與否的標準。一場席卷全球的新冠肺炎疫情提醒我們：這些標準之外還應有另一個更為基礎的維度——長期生存。從這個維度觀察，隱形冠軍企業是表現格外出色的群體。

隱形冠軍 (Hidden Champion) 由著名管理學家赫爾曼·西蒙教授 (Hermann Simon) 提出。“隱形冠軍”是指在所處的細分市場具有全球性或區域的領先地位，卻不是眾所周知的企業。

根據西蒙最新的標準，隱形冠軍企業需要同時滿足以下三個條件：市場份額在其從事的細分行業中位于世界前三或某區域市場第一；營業額低于50億歐元；公眾知名度低。在西蒙的《隱形冠軍》一書中，目前德國隱形冠軍公司的中位數年齡為66歲，其中38%以上存活超過一個世紀。

(相關資料圖)

在長期生存的競賽中它們的表現與同年度的《財富》世界500強公司相當 （平均數69.2歲） ，明顯優于德國各州中小企業20~26歲的整體水平，更是數倍于發達經濟體中小企業8至12年的平均壽命。由此看來，考察隱形冠軍企業的長壽基因，以及它們在應對各種企業危機時的作用機制無疑是一個有現實價值的話題。

根據危機的影響范圍和發生的突然程度，我們可將其分為影響整個人類社會的全局性危機、整個行業受到影響的行業性危機和企業個體性危機三種。而西蒙歸納出了德國隱形冠軍企業的核心戰略“三板斧”是：聚焦高附加值的細分市場、國際化擴張和家族式治理。

為了探討“三板斧”在應對三個層次危機時所起的作用，我們構建一個九宮格式的討論框架 (表1) 。

01 全局性危機：“慢基因”下的快速反應

在全局性危機中，隱形冠軍企業往往會因其深耕多年的獨特產品和服務而有突出的表現。創造不可替代性一般而言，突發式的全局性危機伴隨著經濟整體的蕭條，眾多產業的需求在全世界多數市場都暫時地被壓抑，企業的軟硬件資源也可能因此遭到破壞。此時隱形冠軍們聚焦利基的意義在于其產品和服務的不可替代性。

1945年德國戰敗時，全球紡織工業用針領域的隱形冠軍格羅茨·貝克特 （Groz Beckert） 的工廠和倉庫被炸成廢墟，但這家企業最后卻奇跡般地被保留下來，原因竟然是戰時敵對陣營的客戶——法國的針織行業協會游說占領軍當局，聲稱格羅茨·貝克特的織針是它們供應鏈中不可或缺的一環。公司復產之初生產的機針不但為工人們換來活命的口糧，還幫助他們迅速重建家園。戰后僅3年，格羅茨·貝克特就完全恢復了全球的銷售網絡。

當下的疫情同樣讓眾多行業的需求受到影響。富樂壓鑄是鋅合金壓鑄和塑料注塑領域的全球領先企業。它們主要的下游客戶——汽車工業企業無疑是遭受挫折的行業之一，但富樂 （中國） CEO齊漢 （Jochen Kirkorowicz） 認為，公司每天生產超過500萬個零件，只要其產品能達到客戶成本、質量以及交貨標準，客戶就不會輕易改變供應商，而且富樂與客戶長期形成的密切互動也鞏固了其產品的競爭地位。

另外，全局性的危機甚至可能給某些行業帶來機遇。總部位于德國南部小鎮上德爾丁根的益技歐公司 （E.G.O.） 是家用電器輻射加熱元件的全球領導企業。益技歐中國公司總經理霍安 （Andreas Hornfischer） 認為，疫情迫使全球很多人待在家里，居家烹飪頻率的陡然增加使得許多人有了更新廚房電器的念頭，這對益技歐而言“機”大于“危”。

1.失之東隅，收之桑榆

全局性危機發生時，國際化運營對于隱形冠軍而言在短期內各有利弊。弊端在于它使企業面對的局面更加復雜，各地子公司之間協調難度增加。而好處則在于危機并非在全球同時爆發。失之東隅，還可以收之桑榆。以富樂壓鑄為例，其中國子公司在2020年2月底就已經向德國總部發送了第一批防疫物資，遠早于德國社會總體對疫情做出反應的時間。

長期而言，全局性危機則可能導致國際化企業重新配置其全球供應鏈。全球領先的單輪與腳輪供應商比克力中國公司總經理漢陽 （Fabian Hanle） 認為：“目前許多企業的制造和采購過度依賴一個或幾個國家的供應商，這給企業帶來嚴峻考驗。疫情過后公司也許會考慮在各個區域分別實施更加本地化的采購和生產。”

但是，也有隱形冠軍企業認為全球資源最優配置的原則不會因危機而改變。車用精密齒輪的全球領導企業億邁齒輪副總裁格茨 (Andreas Goetz) 表示：“不管你喜不喜歡，企業的主流還是會或多或少延續原來的做法。因為成本仍然是最大的考慮。”

值得一提的是，為了分散風險，德國隱形冠軍企業在同一東道國的子公司之間有時也會互通有無、抱團取暖。此次疫情中，益技歐 （中國） 是少數逆市增長的企業之一，其2020年3月的銷售額甚至創下在華20年來新高。但是它們那時有10%的員工滯留在武漢周邊無法返崗。于是益技歐與億邁齒輪以及另外一家德企緊急簽署了一份臨時協議，向后者借調了200名員工。“于是我們的產能迅速恢復，他們的勞動成本降低，工人們的工作崗位也保住了，這是一個多贏的合作。”霍安說。

2.以身作則的領導力

在面對突如其來的全局性危機時，家族式治理至少給隱形冠軍們帶來兩個層面的意義。其一是家族企業長期實施的保守的財務政策使得它們承受短期財務損失的彈性更大。

西蒙在《隱形冠軍》一書中提及，隱形冠軍的自有資金率達到42%，遠高于德國企業總體的均值24.6%。這不但意味著它們在困境中能夠堅持更長的時間，還意味著它們更有機會在普遍性的危機中進行逆周期的投資，從而進一步強化行業地位。

在發生金融海嘯的2008年及其余波所及的2009年，比克力不但沒有裁掉任何一名員工，反而于2009年在德國總部投資建設了一棟技術先進的物流中心，這是當時公司歷史上最大規模的投資，事后這個逆周期的操作獲得了巨大的回報。

其二是家族經營者們迅速高效的反應以及他們“人在廠在”的守業精神。富樂壓鑄位于江蘇太倉的工廠從2月12日起就開始陸續復工。在人手不足的情況下，企業馬上安排非生產崗位的員工經短暫培訓后到生產崗位頂崗。股東家族成員、CEO齊漢本人也同樣在生產一線代班。

02 行業性危機：“神預判”后的集中應對

正因為所有雞蛋都在一個籃子里，許多隱形冠軍企業對于其所在細分領域的“灰犀牛”式行業挑戰是有提前預判和抉擇的。行業性危機，也就是指整個行業退出歷史舞臺。典型的情況包括：資源枯竭導致行業萎縮、消亡，例如歐洲和日本采掘業的式微；新技術、新發現讓傳統行業遭遇革命性替代品的威脅，例如膠片相機行業面臨數碼相機行業的顛覆；法令、政策的強制要求使行業受到壓制，例如世界各國對煙草行業日益嚴厲的管控。

無論遇到何種行業性危機，聚焦細分市場的戰略首先給隱形冠軍帶來的是巨大的風險和壓力，因為公司“所有的雞蛋都在一個籃子里”，轉型之路不成功則成仁；但是另一方面，聚焦的深度有時也會給企業帶來轉型的有利條件。

提前預判“灰犀牛” 商學院里喜歡用柯達錯過數碼時代的案例來描述領導企業在行業性危機中轉型失敗的悲劇。電影攝影器材行業的隱形冠軍阿萊也曾面臨相似挑戰，卻幸運地避免了同樣的結局——至今75％的好萊塢影片仍然由阿萊的數碼攝影機拍攝。阿萊的數字化之路是隱形冠軍企業在顛覆性技術革新中成功轉型的經典之一。

相對于面向大眾市場的柯達而言，阿萊的處境有其有利的一面。首先，電影攝影機這個利基的容量有限，份額最大的阿萊一年也只售出數千臺機器，因此大企業相對不重視；其次，在技術和品質要求、對專業客戶需求的理解、與蔡司鏡頭等頂尖合作伙伴的深入合作等維度上，專業攝影機市場有比大眾市場高得多的進入壁壘。

1991年柯達已經推出全球第一臺數碼相機，但是直到10年之后，數碼電影攝影機才勉強能達到與傳統35mm膠片機相當的質量。更深的“護城河”無疑給了阿萊們更充裕的回旋余地。

正因為所有雞蛋都在一個籃子里，許多隱形冠軍企業對于其所在細分領域的“灰犀牛”式行業挑戰是有提前預判和抉擇的。富樂之所以堅守在鋅合金壓鑄的市場上，是因為決策者們認為鋅是對環境最友好的金屬之一，全球汽車市場尤其是歐洲市場日漸嚴格的環保要求某種意義上也會強化它的競爭地位。

1.西方不亮東方亮

對于因為資源衰竭或者政策性因素造成的行業危機，國際化是隱形冠軍轉型和長期生存的重要依靠。因為這種危機在全球同時發生的概率比較低，有時候甚至還會出現“西方不亮東方亮”的戲劇性情景。礦山機械行業是一個典型的例子。

隨著德國境內所有的煤礦在2018年之前完全關閉，產業鏈上游的煤炭機械行業也幾乎徹底失去了本土市場，一部分企業因此退出了歷史舞臺，但另一部分企業卻仍然依賴國際市場頑強存活。全球礦山運輸設備的領導企業之一——沙爾夫近年來的增長就主要來自中國和東歐市場。

在一些與傳統藝術、文化相關的利基市場中，隱形冠軍企業對于增長持“佛系”態度，幾乎不再追求規模的擴張，然而聚焦和長期堅守所形成的核心能力會產生“酒香不怕巷子深”的效果。總部位于波恩的克萊斯是歐洲現存最大的教堂管風琴生產商。創立120多年來，它一直用純手工的方式固守在這個于現代文明中似乎必然沒落的行業。但意想不到的是，近年來各新興經濟體城市紛紛興建的音樂廳和歌劇院為它打開了一扇新市場的大門。

在吉隆坡、莫斯科，以及北京、長沙等10來座中國城市都可以找到克萊斯的作品。建造師格薩·格萊曼說：“我們這個小作坊其實根本沒有營銷職能，但是圈子很小，當一棟建筑需要安裝管風琴的時候，建造行業的專業中介公司都知道全世界只有那么幾家供應商能接這個活，所以自然會有人找到我們。”

2.長期主義的思維方式

整個行業被替代、顛覆的危機往往不是在一瞬間發生的，不像自然災害那樣令人猝不及防。家族式治理對于企業應對行業危機的意義集中反映在預判的及時準確以及措施執行的堅定不移兩個層面。

漢陽對此有深入的觀察：“對于許多隱形冠軍企業的所有者而言，公司就是他們畢生的使命。他們每天念茲在茲的事情就是公司10年、50年、100年以后是什么樣子。他們作決策的時候不需要考慮季度的業績目標，只需要作出長期對公司最有利的選擇。”

阿萊的轉型之路為漢陽這段帶有感情色彩的評論作了一個注腳。阿萊內部在數字化轉型的路徑和節奏上也產生過分歧，包括擔憂數碼機會沖擊原有膠片機業務，但是股東們堅信數字化是未來的趨勢，所以，從研發把數碼文件打印在膠片上的設備Arrilaser，到把膠片轉化為數碼文件的掃描儀Arriscan，再到推出其第一代數碼攝像機D-20，其數字化轉型得以有效推進。

家族治理的價值在轉型青黃不接的關鍵時刻展現得最為突出。2009年秋天，阿萊已經決定背水一戰。那時一方面膠片攝影機的訂單一落千丈；另一方面公司更為輕巧的下一代數碼攝影機產品Alexa系列還不能量產。但即使整整10個月公司幾乎沒有銷售，公司也沒有裁掉任何人。直到2010年夏季Alexa上市，公司終于“守得云開見月明”。至此，企業的數字化轉型已經走過堅定而漫長的15年。

03 個體性危機：不受局限的利基戰略

德國隱形冠軍一般采取的是日拱一卒的漸進式國際化，較少有激進的收購行為。個體性危機主要是指企業個體所面臨的經營危機，包括過度擴張帶來的財務危機、事故或丑聞帶來的商譽危機、權力過渡的接班人危機，等等。

過于激烈的擴張常常是經營危機的導火索，而隱形冠軍的聚焦策略本身就意味著企業與爆炸式的擴張絕緣。它們極少進行非相關多元化投資。益技歐中國公司總經理霍安就曾說過：“我們追求的是風險可控的可持續的增長，而且總是保持充沛的現金流。”

相比之下，市場熱點的轉移以及新競爭者的加入給隱形冠軍企業帶來的風險可能是更加致命的。固守高端利基的策略有可能使得隱形冠軍們難以從飛速發展的新興市場中獲益。德國著名財經媒體《商報》曾以近乎刻薄的口吻評論歐洲第一大鋼琴企業——德國舒密爾的衰落：“多少年來，歐洲的鋼琴生產商一直在價值鏈上那些并不需要重大創新的環節埋頭苦干。”

2008年金融危機爆發時，全球鋼琴的年產量是45萬臺，其中在中國制造的為28萬臺，僅珠江鋼琴一家產量就超過10萬臺。而全德的鋼琴產量加起來才1.2萬臺。隨著歐美的高端利基市場在金融危機后進一步急劇萎縮，舒密爾最終于2016年被珠江鋼琴收購。這起并購案只是過去十年來中國同行收購德國隱形冠軍的200多個案例之一。

1.追求風險可控的持續性增長

面對來自低成本跟進者的競爭，德國的隱形冠軍們會怎么辦呢?

第一種選擇是依靠持續的、切實產生客戶價值的創新來保持競爭地位。以益技歐為例，公司專注在家用電爐和電子輔熱這個領域的方針沒有變，但是從20世紀50年代風行一時的鑄鐵電爐，到植入各種家電的輻射加熱元器件，再到當下主流的電磁感應電爐，產品在不斷迭代。霍安說：“能夠保持市場領導地位是不斷大浪淘沙的結果。我們新一代的產品已經在儲備中。”

第二條道路是不斷探索新的利基和新的應用場景。這條道路對于許多工業中間產品供應商而言尤為有效。億邁齒輪把自己的核心能力界定為“設計和制造高品質的齒輪與齒輪傳動系統”，但并沒有限于某一個行業。盡管其主流客戶是汽車企業，但是在冰淇淋機、電動腳踏車等若干汽車之外的領域都能找到億邁生產的部件。

第三條出路則是俯下身去徹底擁抱新興市場。前文提及的礦山運輸設備龍頭企業沙爾夫發現，中國市場客戶更青睞傳統的柴油機單軌吊，而且盡管國三標準已經發布，但仍有大量客戶為了充分利用其已有產能而選用國二標準產品。這些對當地市場的深刻洞察幫助它們像本土企業一樣贏得了競爭優勢。

2.日拱一卒的漸進式國際化

國際化本身也是戰略性的經營行為，也天然伴隨著風險。不過，德國隱形冠軍一般采取的是日拱一卒的漸進式國際化，而且以綠地投資的方式為主，較少有激進的收購行為。而它們最初選擇的東道國市場一般也是與自身心理距離相近的西歐和北美，所以國際化帶來的風險不會使企業陷入危機。

至于同行競爭帶來的挑戰，國際化運營自然會起到一定的緩沖作用，畢竟企業與對手市場完全重合的可能性很低。但國際化對于隱形冠軍更大的意義則在于進攻而非防守。霍安認為：益技歐在公司歷史上遭遇的最大挑戰就是20世紀90年代沒有及時擴張到亞洲，幸好最終決定在1999年投資中國。

3.視野前瞻與管理高效

關于家族式治理對于企業避免和應對經營性危機的影響，有兩種截然不同的看法。正如格茨所言：“我們不是以季度為時間單位生存的企業。”許多隱形冠軍企業的決策者們都堅信：所有權、經營權合一的家族治理模式是企業能夠做到視野前瞻、決策高效、作風頑強的重要基石。如前文所述，隱形冠軍們在家族管理者的堅強領導下最終走出危機的例子不勝枚舉。

而另外一種觀點則認為，長期穩定的生存狀態會增強企業決策者和員工思維的“剛性”。這種固執會導致企業在面臨非延續性技術變遷的時候不能靈活應對。

德國家族企業研究者納丁·卡默蘭德以世界著名的火車模型制造商馬克林的例子來說明家族企業有時候“撞了南墻也不回頭”：“即使在面臨危機的時候也不愿意改變自己的商業模式。”馬克林火車模型曾擁有許多忠實粉絲，但由于價格過于昂貴且難以吸引年輕人的興趣而最終在2009年破產。

另外，家族式治理本身是否會增加隱形冠軍企業組織危機的風險，研究者們也有不同看法。一方面，家族式治理無疑有利于領導層的延續性和員工隊伍、組織文化的穩定性。比如富樂壓鑄一年中的員工流失率只有1.5%。

很多隱形冠軍甚至連員工培養的機制都仍然保持著手工業時代延續下來的學徒制。但硬幣的另一面是：萬一家族成員的接班意愿、管理水平與創新能力都不能令市場滿意，企業可能直接陷入危機。

關鍵詞： 冠軍企業 家族成員 珠江鋼琴